作者：任苗 和信頤安聯合創始人兼核心顧問

亞馬遜公司由貝佐斯創立于1994年，總部位于美國華盛頓州的西雅圖。從圖書、單品類電商開始，不斷拓展業務邊界，不僅打通了線上線下，還構筑了遍及全球的平臺生態，通過基礎設施對外服務，從服務個人客戶（2C）做到了賦能企業客戶（2B），還進入智能硬件、智能語音、金融服務、本地服務、游戲、影視、娛樂，乃至壁壘極高的醫療行業。

2019年，它是全球市值排行第二的巨無霸公司，被譽為“終極顛覆者”。它被互聯網公司視為標桿，其創始人貝佐斯也被奉為新一代的創業教父。

本文將聚焦亞馬遜，試圖探索它成功背后的業務增長以及組織管理的邏輯，從幾個方面展開：

1、創始人背景、經歷及其底層驅動力分析；

2、業務發展不同階段的增長邏輯

3、人才觀及其人才管理秘笈

4、組織設計及核心機制解析

5、企業文化的管理之道

6、學習與啟示

1、創始人背景及其源動力

貝佐斯是公認的最有遠見的CEO之一，哈佛商業評論如此評價他：He’s invented a new philosophy for running a business。

1964年，貝佐斯出生于美國新墨西哥州中部大城阿爾布奎克。貝佐斯的外祖父是前原子能委員會的一位管理人員。外祖父培養了他對科學的熱愛，14歲時，他就立志要當一名宇航員或物理學家。

高中時期的貝佐斯就展示出做企業的才能。他成立“夢想”協會，開辦暑期活動，開發學生的創新思維。高中畢業時，他獲得了美國高中畢業生的最高榮譽“美國優秀學生獎學金”。

在普林斯頓大學，他的興趣轉向了計算機，此時正逢計算機產業翻天覆地的變革時期。他說：“我已經陷入計算機不能自拔，正期待著某些革命性的突破。”1986年，22歲，從美國普林斯頓大學電氣工程與計算機科學學士畢業，進入紐約的一家高新技術開發公司FITEL，主要從事計算機系統開發。

老板夸獎貝佐斯是一個能干且樂觀的員工，工作起來不知疲倦， “他不在乎其他人的想法，當你給他一個棘手難題時，他會用心琢磨，然后把它搞定。”

貝佐斯創辦亞馬遜之前的最后一份工作是蕭氏公司（DESCO）副總裁。該公司創始人為斯坦福大學計算機博士大衛蕭。早在30多年前，這位蕭先生就開始嘗試量化投資，大膽探索通過量化分析、智能算法，讓計算機自動完成金融交易。

1994年，在一次上網沖浪時，貝佐斯偶然進入一個網站，看到了一個數字—2300%，互聯網使用人數每年以這個速度在成長，他看到了巨大商機，這樣的超高速增長是極其罕見的，到底做什么樣的業務，才能乘勢而上？貝佐斯萌生了創業的想法。

從貝佐斯的個人成長經歷中，可以發現一些影響他個人底層思考及業務模式的關鍵點：

1、他對于科學及計算機領域的熱愛，以及在蕭氏公司的工作經歷，使其深刻地認識到數字技術的強大威力，并逐漸萌生了后來亞馬遜業務模式的基本雛形，比如，如何通過海量數據及數字技術，為每位客戶提供各自不同的個性化服務。

2、他從小展現出的創新思維，及期待革命性突破的個性，使得亞馬遜在貝佐斯的大力推動下，充分利用數據算法、機器學習、人工智能等前沿數字技術，開發了很多功能強大的智能管理工具。

3、他執著與專注的個性，也是亞馬遜價值觀得以執行徹底的原動力。

2、業務增長邏輯

亞馬遜的發展，經歷了四個主要階段：從1.0階段：單品類電商，從圖書開始；到2.0多品類電商，不斷快速拓展；到3.0線上零售平臺，構建生態，對外賦能；到4.0線上線下打通，加強基礎設施，持續拓展邊界。

1.0階段：單品類電商，從圖書開始

亞馬遜通過互聯網帶來的“無限選擇”、“真實客戶反饋”、“終極個性化服務”，決定了亞馬遜的關鍵競爭優勢。

1、突破傳統書店在面積上的限制，可以給客戶提供“無限選擇”。

2、請讀者留言，這些來自普通人的、未經修飾加工的“真實客戶反饋”，對買書的人更有幫助。

3、根據每位客戶的基本信息、習慣偏好及特殊要求，為每位客戶提供量身定制的服務。

2.0版：多品類電商，不斷快速拓展

圍繞著“癡迷客戶”，提出了“更優的選擇、更低的價格、更便捷的服務”的客戶體驗三支柱。

自1998年起，亞馬遜涉獵音樂、影片、禮物、玩具、消費電子、家居家裝、軟件游戲等多個品類，還進入了英國、德國、中國等海外市場。

除了自身業務快速拓展，亞馬遜還通過投資并購，迅速切入了多個垂直領域。在令人眼花繚亂的并購投資、品類及區域拓展之間，在線萬貨商店的樣貌漸漸清晰起來。

到2001年，亞馬遜在售商品達到4.5萬種，在售圖書超過百萬種。

3.0版：線上零售平臺，構建生態，對外賦能

2003年，貝佐斯提出“Unstore”，旗幟鮮明地說“亞馬遜不是開零售店的”，亞馬遜是家科技公司，做的是零售平臺。所以，當亞馬遜引進第三方賣家，并對外開放其客戶資源、履約物流等各項核心能力時，亞馬遜就演進成了零售平臺。

當亞馬遜把客戶資源與第三方賣家分享，通過第三方賣家給客戶提供更多的選擇、更好的體驗時，客戶體驗就會提升；與此同時，隨著平臺規模的增長，成本結構不斷優化，價格也會隨之不斷下降，這樣客戶體驗會更好；客戶體驗更好，客戶信任就更多，不僅能提升客戶留存率，促進客戶消費，還能吸引更多新客戶。

4.0版：線上線下打通，加強基礎設施，持續拓展邊界

2015年11月，亞馬遜在西雅圖開了第一家線下書店。

2017年6月，亞馬遜以137億美元收購了以優質生鮮著稱的全食超市，從此開始了線上線下業務的大規模融合。

2018年1月，亞馬遜推出“無人超市”，主打簡餐食品。

此外，亞馬遜還大力加強了自身平臺化的基礎設施建設，把核心能力變成了對外服務。

3.0版的增長飛輪，是面向消費客戶（2C）的。而4.0版的這些基礎設施型對外服務賦能，是規模更大、影響更深遠、面向企業客戶（2B）的增長飛輪。

對外服務越多，能力提升就會越快，服務拓展就會越多，而且服務成本也會越低，這樣客戶體驗就會越好，于是會吸引更多客戶，如此不斷循環向前，不斷自我強化。

亞馬遜四個階段的發展，離不開它始終堅持的業務底層邏輯：癡迷客戶、為客戶創造、長線思維、投資未來。

在貝佐斯看來，客戶是亞馬遜最寶貴的資產，第三方賣家為什么要來亞馬遜的平臺？因為這里有數億客戶。亞馬遜為什么能夠持續不斷地開拓新的品類、新的領域？因為客戶信任亞馬遜，因為客戶還有未被很好地滿足的需求。

正因為客戶的期望從來都不是靜止的，而是持續提升的，所以只有持續創新創造，才能滿足客戶。從這個意義上講，客戶神圣的永不滿足，恰恰成為亞馬遜永不熄火的創新引擎的持續動力。

同時，這四個階段也都是圍繞著“不斷做大業務盤子-降低成本-吸引更多客戶”為增長飛輪的核心關鍵點，以此實現每個階段的戰略目標。

3、人才觀

亞馬遜始終秉承著以客戶為中心，同時一路以來堅持創新突破。在1997年致股東信中，貝佐斯寫到“我們深知，企業成敗的關鍵在于人”，亞馬遜深知人才的重要性，由此也從其戰略中解構出了屬于亞馬遜的人才策略。

貝佐斯反復強調：在亞馬遜，最重要的決策，就是招人。寧可錯過，也不錯招。從亞馬遜創立之初，對于人才的“高標準”從未松懈過，高標準甚至在一路持續提升。

頂尖人才吸引頂尖人才帶來的聚集效應、頂尖人才高度自我要求帶來的管理成本的大幅降低，這些高標準驅動下的益處，以及招錯人所需要付出的慘重代價，亞馬遜高管團隊們深諳其道。對此，亞馬遜制定出了清晰明確的人才標準，并將人才的招募與培養落到實處。

亞馬遜需要什么樣的人？既有創新，又能實干的實干家；著眼長遠，極有擔當的主人翁；特能扛事，特能抗壓的內心強大者。

亞馬遜如何保證招到對的人？亞馬遜早期的每一位員工，都會由貝佐斯親自面試。如今，頂級人才吸引與保留也仍會由他親自出馬。與此同時，亞馬遜選拔了一批“把關人”，負責在面試過程中，評估、判斷人選，面試結束后，要與每一位面試官進行深入細致的探討，綜合所有人意見做出決策。把關人有一票否決權，即便業務再著急，只要把關人認為不行，也不能招。把關人還必須對每位面試官提出書面反饋意見，幫助他們持續提高招人水平。

亞馬遜如何幫助新人融入？新人入職后，亞馬遜仍會對他們的表現及之后的發展進行追蹤與記錄。考核新人的同時，也考察所有參與招聘過程的面試官的能力，以及在招聘過程中有哪些疏漏、偏差，或得到哪些經驗、教訓。這樣的招聘流程，在招募方面形成良性循環，極大地促進組織招聘能力的持續提升。

亞馬遜如何把人用好留住？ 眾所周知，亞馬遜的薪酬從短期來看并沒有競爭力，對新人給予加速的成長、對老將給予全新的挑戰，在用人留人上起到很大作用。對許多優秀的人而言，成長比金錢更有吸引力，在亞馬遜人們可以在項目組里接觸到各類牛人，甚至可以參與決策；所負責的項目一旦成功，會是改變億萬用戶甚至改變世界的創舉。有什么比這更吸引呢？

此外，為了提高公司效率，貝佐斯從2000年開始削減中層管理崗位，并在公司內部推行“兩個披薩團隊”（將傳統的部門管理結構每個團隊不多于10個人，加班時點外賣兩個披薩就能讓小組吃飽）的小組管理方式。

貝佐斯想要的人才，是大量的有創新精神的、動作迅速的“特種部隊”。

4、組織與機制

架構特點：“為客戶創造”是亞馬遜的業務底層邏輯之一，這就決定了“創新”是亞馬遜的價值觀之一，因此表現在組織結構上，亞馬遜要求團隊足夠小，小到一個團隊大概只有8到12人。

團隊擁有極大的自由度，具備獨立完成整個項目的能力，這種類似于一家家初創公司的團隊以及組成的合作網，能夠充分發揮靈活性和激活組織能動性，小團隊無論失敗或成功，都能夠為其他團隊沉淀更多的經驗和機會。這種模式很好的促進了亞馬遜創新的數量、速度和能力。

決策流程：在亞馬遜，決策能夠做到既快又好，同時能不斷提升決策能力，主要源于以下幾點：認真區分兩種類型決策并明確不同類型決策的處理方式；制定清晰的決策原則和使用獨特的決策方法——六頁紙敘述文；領導以身作則，強化原則。

兩類決策分別為，一類結果影響巨大、事關生死且不可逆的重大決策；另一類結果影響不大、過程可逆、可靈活調整的常規決策。對于常規決策的處理重在加快速度，做到充分授權，誰具體負責就由誰來決策，確實需要審批時，實行一級審批，或者各相關部門派代表組成專項小組，并聯審批一次完成，而非采用漫長的串聯審批；盡量數字化，智能決策。

在做重大決策時，不僅要及時、準確、全面的掌握最佳真相，還要放眼未來，看到別人沒有想到但未來可能發生的變化，反對和氣，可以保留己見，服從大局，不必全體同意；同時盡量少留遺憾，即便決策失誤，復盤聚焦于因，充分吸取教訓，持續學習提升。

激勵機制：在薪酬結構上，相比谷歌或微軟，亞馬遜更加側重股權激勵，股權在薪酬中的占比最大，而現金薪酬非常低。即便是貝佐斯，在2018年他全年的工資折合人民幣也才不到60萬元。

在亞馬遜，股權需要分4年全部拿到，其中第一年拿5%，第二年拿15%，后兩年每半年拿20%，而在谷歌或微軟，股權雖然也需要等4年全部拿到，但是每年給25%。

由此可以看出，亞馬遜在薪酬的設置上也體現了其“長線思維”的底層邏輯，這樣的機制能起到自我選擇的效果，篩選出匹配價值觀的人才。

5、文化建設

亞馬遜使命：我們致力于為客戶提供更低的價格、更優的選擇以及更便捷的服務。

亞馬遜愿景：成為地球上最以客戶為中心的企業。

亞馬遜價值觀/領導力原則：癡迷客戶；主人翁精神；創新與簡化；決策正確；好奇求知；選賢育能；極高標準；遠見卓識；崇尚行動；勤儉節約；贏得信任；刨根問底；敢于諫言，服從大局；達成業績。

亞馬遜企業文化的提煉，來源于業務，又回到業務中去。亞馬遜走過的26年里，“癡迷客戶”、“長線思維”始終是其業務思考的底層邏輯。

因此不難發現，在其價值觀的呈現上，均是圍繞這兩點展開的。同時，價值觀又反作用于它的組織結構、人才管理理念、機制流程等，使得文化與業務模式高度契合。

亞馬遜對于價值觀的落地，執行徹底。很多企業即便梳理出了高度契合業務模式的價值觀，卻只是把它當做口號掛在墻上，那一切也都徒勞。

亞馬遜為了讓價值觀真正能夠落地，引導業務的發展，將每條領導力原則細化為明確具體的日常行為要求，并且在每個決策中，做到領導以身作則，堅決執行，讓企業文化深入人心。除此之外，通過設立獨創獎項，比如門板獎、敢干獎，肯定員工的正向行為，強化企業文化。

6、學習與啟示

飛輪閉環促增長：抓住業務發展的核心要素“客戶”，并從期望為“客戶”提供更低的價格，更多的選擇，更便捷的服務出發，找到首尾相連的因果鏈，因果鏈即飛輪實現了閉環，業務就能快速增長。亞馬遜將飛輪模式貫穿了業務發展的每個階段，不斷循環變大，實現快速增長；

“癡迷客戶”與“長線思維”：無論是在亞馬遜的使命、愿景還是價值觀里，“客戶”仍然是核心中的核心，而“癡迷客戶”與“長線思維”是其所有業務思維和價值觀行為的最底層關鍵點；

執行徹底：執行徹底是亞馬遜能夠實現成功的又一關鍵因素，無論是飛輪業務模式，還是細化為行為化的價值觀，又或是持續巨大投入的基礎設施，正是因為堅定的執行到底，才能真正起作用。

—— End ——